ویژگی‌های یک رهبر سازمانی - برای انجام کارهای بزرگ خودتان را کوچک کنید

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع:Forbes

چگونه یک رهبر سازمانی را توصیف می‌کنید؟

این سوالی است که سال‌ها از خودم پرسیده‌ام و اکنون در تلاشم تا این سوال را از مدیران اجرایی، صاحبان کسب‌و‌کاری که با آنها در تماس هستم بپرسم. ( توجه کنید به آنهایی که در ارتباط بودم رهبر سازمان نمی‌گفتم. یک عنوان به طور خودکار مفهوم رهبری را بدست نمی‌دهد. اغلب، این مفهوم کیفیتی است که برای تصدیق به‌کار می‌رود و فرض ما بر این است که قدرت با یک موقعیت همراه است).
کلمه «تعریف رهبر سازمانی» را در گوگل تایپ کنید. نتیجه یک پاسخ ساده است: «فردی که یک گروه، سازمان را رهبری و فرماندهی می‌کند». دیکشنری Merriam-Webster نیز پاسخ مشابهی می‌دهد: «کسی که اختیار یا نفوذی در سازمان دارد».
رشته معمول بین این معانی استاندارد چیست؟ فرمانده، کلمه‌ای است که با کلمات مترادفی چون تحمیل‌کننده یا کنترل‌کننده می‌آید. در دیدگاه معمول رهبر سازمانی کسی است که خواسته‌های خود را با اعمال فشار بر دیگران به واقعیت تبدیل می‌کند.

 اما آیا این تعریف صحیح است؟

بیشتر ما به نظر می‌آید کلمه «رهبر سازمانی» را با ویژگی‌های شخصیتی مرسوم مثل کاریزما بودن، پویایی، خودانگیزشی و قدرتمندی پیوند داده‌ایم. هیچ کدام از این مشخصه‌ها نادرست نیستند. بیشتر رهبران سازمانی موفق که با آنها ملاقات داشته‌ام نه همه این ویژگی‌ها ولی چندین تا از آنها را داشته‌اند، اما آیا فقط چون اینها تصور معمول از ویژگی‌های رهبر سازمانی هستند، داشتن آنها مدیر را به بهترین فرد تبدیل می‌کند؟
با اتصال داخلی تکنولوژیک و فشار اجتماعی، جهان سریع‌تر از آنچه بتوانیم خود را تغییر بدهیم، دگرگون می‌شود. این تغییر عمیق، تغییرناپذیر و وابسته به یکدیگر است. برای وفق دادن به طور مناسب و مقتضی، نیاز به تجدیدنظر درباره طرز فکرمان از رهبران و رهبری سازمانی داریم. امروزه، ویژگی جدیدی مطرح شده است که روز به روز هم بر اهمیت آن افزوده می‌شود.

 فروتنی

معمولا وقتی از لغت فروتنی استفاده می‌کنیم گمان می‌کنیم که این کلمه نوعی انفعال را نشان می‌دهد. مردم فروتن برای خواست دیگران خودشان را پایین‌تر از بقیه قرار می‌دهند. آنها یا مورد بی‌اعتنایی قرار می‌گیرند یا جا پای دیگران می‌گذارند. گرچه به نظر می‌رسد این مفهوم در تضاد با تعاریف اولیه ما است، اما هیچ کدام درست نیست. فروتنی به معنای ضعف نیست. تواضع، قلب رهبری سازمانی است.
فروتنی (Humility) از واژه لاتین «Humus» به معنی «زمین، خاک یا کره زمین» است. به طور تحت‌اللفظی به معنی ریشه داشتن یا واقعی بودن است. این کلمه در تماس بودن با خاک، ارتباط عمیق با منبع اولیه و اساسی زندگی، جان بخشی و رشد را بیان می‌کند. فروتنی بدون تقلیل قدرت فرد، آن را بسط می‌دهد.
فروتنی اختیارات اخلاقی- قدرت از طریق افراد- را بر پایه ارزش و رهبری الهامی ایجاد می‌کند. از فروتنی استفاده می‌کند تا نشان دهد که ایده‌آل‌ها و ارزش‌های مشترک، بزرگ‌تر و بادوام‌تر نسبت به افراد است.
هنوز نیاز مبرمی در کسب‌و‌کار برای قدرت و اختیار وجود دارد. در حقیقت، تصور کار کردن در جهانی بدون قدرت و اختیار دشوار است. چالش اصلی این است که اختیار رسمی بر مبنای دستور در حال از دست دادن قدرت و توانایی خود است. قدرت امروز درکسب‌وکارها باید مهار و منتقل شود. هنگامی که خلأ به جا مانده از قدرت رسمی بیشتر می‌شود، احتمال و ضرورت قدرت اخلاقی بیشتر خود را نشان می‌دهد. برای نوع جدیدی از قدرت به صفات تازه‌ای نیاز داریم. نیاز به رهبران سازمانی فروتن داریم، زیرا فروتنی اساس قدرت اخلاقی است.
یکی از سطوح رهبری در سازمان رهبری با عظمت است؛ در این سطح ترکیب منحصر به فردی از تواضع و اراده مورد نیاز برای رهبری با عظمت را در اختیار دارید. برای رسیدن به این سطح از رهبری صرف زمان و تلاش لازم است. یکی از راهبردها برای کمک به رشد عاطفی و حرفه‌ای که لازمه این سطح از رهبری است، توسعه تواضع و فروتنی است. اغلب مدیران این سطح افراد فروتنی هستند. برای اینکه درک کنید چرا فروتنی مهم است و چرا تکبر و غرور مخرب است، فرض کنید وقتی تیم شما موفقیتی کسب می‌کند، اعتبار این موفقیت را به اعضای گروه بدهید و در عوض مسوولیت اشتباهات آنها را به عهده بگیرید. کمک بخواهید؛ یاد بگیرید که درخواست کمک، قدرت واقعی است، زیرا به شما اجازه می‌دهد درحوزه‌ای که ضعیف هستید کمک بخواهید؛ نتیجه چه خواهد شد؟ موفقیت کل سازمان و نه فقط شما.
استاد رهبری جیم کالینز Jim Collins در پژوهش خود در مورد داروین ای-اسمیت Darwin E. Smith مدیر عالی اجرایی کیمبرلی-کلارک Kimberly-Clark بین سال‌های 1971 تا 1991 می‌نویسد.  اسمیت به عنوان یک فرد خجالتی، «میانه‌رو» و نامتظاهر شناخته شده بود. حتی وقتی او از یک وکیل داخلی به یک مدیر اجرایی ارتقا یافت به صلاحیت خود شک داشت. در دوران تصدی او، از تبلیغات فردی به شدت اجتناب می‌کرد.
در هر صورت، در مواقع تصمیم‌گیری برای تصمیمات دشوار و عملی کردن آنها، او مصمم و بی‌باک بود. طبق نظر کالینز، «رهبران سازمانی بزرگ با ترکیب متناقض تواضع فردی به اضافه اراده حرفه‌ای، موفق می‌شوند».
اسمیت و تیمش معتقد بودند که مرکز سنتی سود شرکت، کارخانه‌های تولیدی و محصولات کاغذ گلاسه در بازار بدی با رقبای ضعیف قرار گرفته‌اند. او همه کارخانه‌ها را فروخت و درآمد آن را در کسب‌و‌کار کاغذهای بازیافتی دوباره سرمایه‌گذاری کرد که رقبای سطح بالایی چون Procter & Gamble و  Scott Paperبر آن حکمفرما بودند. 25 سال بعد آنها همچنان پیشتاز بودند و محصولات متنوعی را دراین صنعت ارائه کردند. 
کالینز دریافت که بهترین رهبران سازمانی با بهترین نتایج، همواره معتدل هستند. 11 تا از 11 شرکتی که بین سال‌های 1995-1965 در 1463 کسب‌و‌کار مجله فورچون 500 از «خوب به عالی» گذار داشته‌اند، رهبرانی با ویژگی بارز فروتنی داشته‌اند. زمانی که صحبت از عملکرد شرکت‌های آنها می‌شود، این مدیران اجرایی نقش خود را کم اهمیت و همکاری‌های مجریان اطراف خود را پررنگ‌تر نشان می‌دادند.
در 10 سالی که از تحقیق کالینز می‌گذرد، جهان بیشتر به هم پیوند خورده و بیشتر به یکدیگر وابسته شده است. با رهبران سازمانی و مدیریت در سطح پایین، بزرگ‌ترین مدیران از رفتار‌های استبدادی جلوگیری می‌کنند و به جای آن به اطراف خود به عنوان موتورهای نوآوری و تغییر می‌نگرند. امروزه، فروتنی تنها یک خصیصه نیکو به شمار نمی‌رود، بلکه برای یک مدیر و رهبر سازمانی امری ضروری است.
در مقاله اخیر در Harvard Business Review درباره ارزیابی ویژگی‌های کلیدی که مدیران اجرایی نیاز دارند، تواضع اولین خصیصه در لیست بود. متاسفانه، فقط یکی از چهار مدیر اجرایی در تحقیق توسط مجریان به عنوان فردی متواضع معرفی شد.
در پژوهشی دیگر که توسط Catalyst انجام شده است، یک سازمان غیر انتفاعی که در کسب‌و‌کارش فرصت‌ها را برای زنان گسترش داده است در یک تحقیق جهانی از 1500 کارگر نشان داد، زمانی که کارکنان نوع دوستی و رفتار عاری از خودپرستی را در مدیران مشاهده کردند بیشتر در کارشان احساس مسوولیت می‌کردند. با احساس مسوولیت بیشتر در کارمندان، شاهد نوآوری بیشتر در شغلشان، ارائه ایده‌های جدید و عملکرد بیش از وظایف برای رسیدن به اهداف شرکت خواهیم بود.
فروتنی نقطه مقابل ضعف است. یک مدیر فروتن فرهنگی ایجاد می‌کند که کارمندان از روی میل انسانیت خود را در شرکت به‌کار می‌گیرند، ظرفیت‌های همکاری، ارتباطات و اشتیاق و علاقه را بالا می‌برند.
در نقطه مقابل، رهبران سازمانی با خود بزرگ بینی و دیدگاه‌های پر آب و تاب ممکن است در کوتاه‌مدت بهره‌ور باشند، اما به ناچار نسبت به توصیه دنباله‌روهای خود حتی زمانی که شرکت را به سراشیبی سقوط می‌برند، بی‌اعتنا می‌شوند. مدیران متکبر و خودخواه مهارت‌های شنیداری و یکدلی را از دست می‌دهند و نمی‌توانند همکاری و مشاوره را در نسل بعدی رهبران سازمانی ایجاد کند. با وجود قدرت و تاثیرشان، آنها ویژگی‌های یک رهبر بزرگ و فروتن را از دست می‌دهند.
یک فرد فروتن می‌تواند هنوز اندکی تکبر داشته باشد. او می‌تواند هنوز پیروزی‌اش را جشن بگیرد. فروتنی به معنی شکسته نفسی نادرست نیست. بلکه نگرشی عمیق در بحث رهبری سازمانی است.
حال چگونه رهبران سازمانی می‌توانند در این مسیر بهره‌وری به پیش بروند، چگونه می‌توانند از قدرت «هرکاری دلت خواست بکن، چون تو رئیسی» برای دستیابی به قدرت اخلاقی یک مدیر متواضع چشم‌پوشی کنند؟
• انجام یک بازبینی اخلاقی: از خودتان بپرسید چه می‌خواهید و چرا هر روز صبح از خواب برمی‌خیزید. اگر این پاسخ‌ها با شما و فعالیت‌های روزانه کارمندانتان همخوانی ندارد، شما نیاز به کار زیادی برای تطبیق رفتارها با ارزش‌هایتان دارید. زمانی که شکاف‌ها را آشکار می‌کنید، رهبران سازمانی واقعی وارد «بازی تقویت ارزش» می‌شوند، ویژگی‌هایی چون یکدلی، انعطاف‌پذیری، سازگاری، جرات و سختگیری را درمورد حقیقت افزایش داده و تقویت می‌کنند. بعد از اینکه مارک برتولینی Mark Bertolini مدیر اجرایی اتنا Aetna کتاب سرمایه در قرن 21‌ام که توسط اقتصاددان معروف توماس پیکتی Thomas Picketty نوشته شده بود را خواند (در این کتاب مسیر فعلی شرکت‌های آمریکایی مورد انتقاد قرار گرفته است) او تیم رهبری خود را برای شرکت در گفت‌وگو درباره نقش کسب‌و‌کار و کاپیتالیسم در جهان امروز نام‌نویسی کرد. آنها نگرش فراگیرتری را در کسب‌و‌کار اتنا به‌کار گرفتند و آن این بود که « همه را به‌کار بگیرید نه فقط تعداد معدودی را.» به‌عنوان اولین قدم اساسی در این مسیر، آنها حداقل حقوق را برای همه کارمندان تا 16 دلار افزایش دادند.
• گسترش اعتماد: مدیران مدارس قدیمی از دیگران انتظار داشتند تا اعتمادشان را به دست آورند، هر عملی را با سوءظن بررسی کنند و با هر مشکلی که پیدا می‌شد نارضایتی خود را اعلام کنند. امروزه رهبران سازمانی بزرگ، اعتماد را برای القای همکاری، تعهد و نوآوری بهتر بین کارمندان و شرکای دیگر کسب‌و‌کار گسترش می‌دهند.
 با گسترش اعتماد و اجازه دادن به دیگران برای پذیرش انواع درست ریسک، به آنها القا می‌کنید که می‌توانند ایده‌های جدید و بهتر را به جای فعالیت‌های مرسوم که بسیاری از آنها بدون فکر انجام می‌شوند، ارائه دهند. پرت ای‌منگر Pret A Manger یک رستوران زنجیره‌ای در لندن، دقیقا همین کار را انجام داد. به جای یک سیستم استاندارد شده که به مشتریان ثابت قهوه مجانی می‌دهد، پرت قدرت و اعتماد خود را در دستان کارمندانش گذاشت.
این رستوران به کارمندانش اجازه داد تا خودشان تصمیم بگیرند که به چه کسی قهوه یا اسنک بدهند؛ برنامه پرت‌ای‌منگر به کارمندانش احساس مالکیت و مسوولیت درمورد تعاملاتشان داد. با این رویکرد که مشتریان، مشتریان آنها هستند و موفقیت شرکت، موفقیت آنها است. در نتیجه، اکنون 28 درصد مشتریان پرت ای منگر قهوه یا اسنک مجانی دریافت می‌کنند و موفقیت این برند همچنان در حال رشد است.
• خودتان را کوچک کنید: رهبران سازمانی نیاز به حرکت ورای انگیزش مرسوم و روش‌های تهدید و اجبار مثل هویج و چماق دارند. چماق و هویج:(Carrot and stick)در اصطلاح به سیاست ارائه تشویق برای رفتار خوب و ارائه تنبیه برای رفتار بد است یا به عبارتی به معنی سیاست تهدید و تحبیب به کار می‌رود.
استراتژی هویج و چماق در محیط کاری: در منابع انسانی، هویج اشاره دارد به انگیزه یا وعده انگیزه به کارمندان و چماق اشاره به ترس و تهدید دارد. معمولا کارمندان بعد از انجام کار، خواستار دریافت وعده داده شده می‌شوند که در مقابل آن از کار اخراج می‌شدند یا خودشان ترک کار می‌کردند.
 تکیه بر قوانین و سیاست‌ها و قدرت رسمی به‌عنوان منبع قدرت شما کارگر نخواهد افتاد، مگر اینکه شما پیشرفت شرکتتان را بخواهید. شما باید دریابید که منبع قدرت و اختیارتان افرادی هستند که با شما کار می‌کنند. به جای تلاش برای اجبار احترام یا عملکرد خارج از توانایی کارمندانتان، با رفتارتان و تعهد به همکاری در آنها شور و حرارت ایجاد کنید. یک مدیر فروتن حاضر و درگیر است، اما می‌تواند یک فضای شور و هیجان ایجاد کند تا بقیه بتوانند همکاری کنند. رهبران سازمانی فروتن برای گسترش و ایجاد عملکرد مثبت به یکدیگر اعتماد دارند.
زمانی که نلسون ماندلا رئیس‌جمهور آفریقای جنوبی شد، با وجود اینکه یک نماد جهانی از‌گذار کشور از آپارتاید بود، اما لحظه‌ای را صرف خود نکرد.
 موضوع زندانی شدن، انتقام گرفتن و پیروزی او نبود؛ بلکه در عوض در مورد‌گذار اجتماعی از دهه‌ها تبعیض جنسیتی به آینده‌ای که همه در آن شریکند، برای کل کشور بود. ماندلا دید که چالش واقعی او امیدوار بودن نیست، بلکه القای امید در دیگران است. ماندلا خودش را کوچک کرد تا مردم آفریقای جنوبی بتوانند کار بزرگی انجام دهند. هنری دیوید تورو
Henry David Thoreau یک بار گفت « فروتنی، مثل تاریکی چراغ‌های آسمانی را آشکار می‌کند» مدیران فروتن خودشان را کوچک می‌کنند و به سایرین این شانس را می‌دهند تا جایگاه خود را ارتقا دهند. وقتی به کارمندان خود امکان درخشیدن می‌دهید، نیروی کاری ایجاد می‌کنید که پر از شوق برای کار کردن است و آنها را به یک ماموریت جمعی فرا می‌خوانید که موفقیت بزرگ‌تر برای شرکتتان به همراه دارد.
فروتنی نشانه‌ای از قدرت عمیق شخصی، خودداری و حل مشکلات است. فردی قوی نیاز دارد تا به سایرین اجازه دهد که افسار قدرت را در شرکت به دست بگیرند و به آنها اعتماد کند تا کار درست را انجام دهند.
زمانی که این‌طور مدیریت می‌کنید باعث ایجاد فرهنگی می‌شوید که اشتغال را القا می‌کند و دیگر چندان بر کارمندان مدیریت نخواهید کرد. شما رهبری میان رهبران تیم هستید، با یکدیگر کار می‌کنید تا کارهای بیشتری انجام دهید که هر فردی در هر سمتی آرزویش را می‌توانست داشته باشد.

منبع