شاید برخی از افراد خلاق، انسانهایی دمدمی مزاج، گاه عصیانگر و غیرقابل پیشبینی، و یا حتی گستاخ و خودبین به نظر رسند، اما با این حال نمیتوان به راحتی از قابلیت‌های شگرف آنها چشم پوشید. در واقع اگر نتوانید بهره‌وری لازم را از کارمندان خلاق خود داشته باشید، آنگاه است که شاید دیر یا زود حتی ناگزیر به اعلام ورشکستگی شوید! البته در مقابل، اگر تنها افرادی را استخدام کنید که چندان جاهطلب و سرکش نیستند و به راحتی میتوانید بر آنها مدیریت کنید، شرکت شما در بهترین حالت یک سازمان متوسط خواهد بود. پدیدهی «خلاقیت سرکوب شده» از تومورهای بدخیم و کشندهی سازمانی است.
هر چند که بسیاری از سازمانها به ظاهر بر طبل نوآوری میکوبند، اما تعداد انگشت شماری از آنها به واقع از ارادهی نگهداری و پرورش کارمندان خلاق (عاملان نوآوری) برخوردارند و نمیتوانند پرسنل خلاق خود را شاد و یا حتی آنها را بهرهور نگاه دارند. با این وجود، پس روشهای مدیریت و حفظ کارکنان خلاق از چه قرار است؟
1-به آنها دل و جرأت شکست خوردن را بدهید:
حتماً شما نیز پدر و مادرهایی را دیدهاید که گاه خرابکاریهای فرزند خود را تحسین میکنند. شکست دروازهی تجربهآموزی و موفقیت است. بنابراین شرایط حمایتی بیقید و شرطی را برای کارمندان خلاق خود بهوجود آورید. زیرا که نوآوری زاییدهی عدم قطعیت، ریسک، و آزمون و تجربه است.
افراد خلاق ذاتاً انسانهایی آزمونگر هستند، لذا به آنها اجازه دهید تا با بازی به سبک خود به آزمون و خطا دست بزنند. البته آزمون و خطا بیهزینه هم نیست، اما با این حال هزینهی آزمون و خطا کمتر از هزینهی نوآور نبودن در بازار متلاطم کنونی است.
2-چیدمان مهره‌های درست پیرامون افراد خلاق:
بدترین کاری که میتوان در حق افراد خلاق کرد این است که آنها را وادار کنیم تا با فردی شبیه خود کار کنند، افراد همجنس از نظر خلاقیت ممکن است در چنین شرایطی به تقابل ایدهها بپردازند، تا ابد طوفان فکری کنند، و یا به سادگی یکدیگر را نادیده بگیرند. البته نمیتوان آرایش پیرامونی کارکنان خلاق را با افراد بسیار کسالت بار (کاملاً منفعل و غیر خلاق) و کاملاً عادی تشکیل داد، چون این افراد درکی از یکدیگر ندارند. در عین حال نتایج یک تحقیق اخیر حاکی از آن است که تیمهایی که از اعضای مختلف و متنوع تشکیل یافتهاند و پذیرای دیدگاههای یکدیگر هستند، با حداکثر خلاقیت و نوآوری عمل میکنند. بنابراین راهکار این خواهد بود که افرادی را به عنوان همکار کارکنان خلاقتان منصوب کنید که نه آنقدر نامتعارف باشند که بتوانند ایدههای افراد خلاق را به چالش بکشند، و نه آنقدر متعارف باشند که نتوانند با افراد خلاق همکاری کنند. برای مثال در دنیای فوتبال رونالدو برای آنکه رونالدویی واقعی باشد به بازیکنانی مثل آلونسو و راموس نیازمند است.
3-افراد خلاق را تنها در کارهای معنادار دخیل کنید:
نتایج تحقیقات نشان میدهند که نوآوران بالفطره چشمانداز روشنتری دارند. آنها موضوعات مختلف را با زاویهی دید باز و از بالا مینگرند و به همین دلیل تسلط بیشتری بر مسائل دارند. آنها نمیتوانند خود را درگیر کارهای بیمفهوم و بیمعنی کنند. این رویکرد صفر و یک (یا همه چیز یا هیچ چیز)در افراد خلاق تداعیگرخلق و خوی هنرمندان است، که تنها در صورتی که به آنها ایدهای الهام شود میتوانند بدرخشند. لذا سرچشمه الهامبخشی معناداری و کار معنادار است. بنابراین افراد وقتی در اوج خلاقیت قرار میگیرند که ذهن تشنه و جوهرهای معنادار داشته باشند و نبوغ درونشان هدایتگرشان باشد.
4-افراد خلاق را تحت فشار قرار ندهید:
خلاقیت معمولاً با افزایش حیطهی اختیارات افراد، میزان آزادی و انعطافپذیری شغلی شکوفا میشود. افرادی که تابع ساختار، بخشنامه و چارچوبهای پیشبینی شده هستند، احتمالاً انسانهای خلاقی نباشند. به هر ترتیب انسانها به صورت معمول در شرایط پیشبینیناپذیر و خودانگیخته رفتارهای خلاقانهتری را از خود بروز میدهند، چرا که در این شرایط نمیتوان تنها بر عادات و الگوهای ثابت مغزی اکتفا کرد. اجازه دهید تا گاهی پرسنل خلاقتان خارج از ساعات اداری معمول فعالیت و گاه حتی دورکاری کنند، اگر به ایان اعتماد دارید از آنها نپرسید کجا بودند، چه میکردند و یا چگونه کاری را انجام دادند.
5-مراقب پرداختها و پاداشهای مادی باشید:
بحث پیرامون ارتباط میان انگیزش درونی و بیرونی، موضوعی همیشگی و جنجالبرانگیز بوده است. روانشناسان در خلال 20 سال گذشته شواهدی مستدل را یافتهاند که بر طبق آن پاداشهای بیرونی با سرکوب نبوغ یا علایق درونی فرد موجب کاهش عملکرد وی میگردد. به ویژه زمانی که شغل فرد معنادار باشد، پاداشهای بیرونی میتواند موجب نقصان عملکرد و کاهش میزان مشارکت‌جویی افراد شود. در عوض تحسین و بازخورد مثبت موجب غلیان انگیزش درونی میشود و تأثیری به مراتب سودمندتر از پاداش مادی در مغز افراد میگذارد.
لذا هر چه به افراد بابت کاری که به آن عشق میورزند پول بیشتری بپردازید، علاقه آنها رفته رفته کاسته خواهد شد! افراد مستعد نوآوری با پول تشویق نمیشوند.
6-آنها را غافلگیر کنید:
هیچ چیز به اندازهی کسالتبار بودن و بیمعنایی موجب سرکوب خلاقیت نمیشود. ساختار ذهنی افراد خلاق بهگونهای است که مدام در پی تغییر باشند، حتی اگر این تغییر به قیمت کاهش بهره‌وری باشد. آنها هر روز مسیر جدیدی را میآزمایند، حتی اگر این مسیر موجب گمشدنشان باشد، و وقتی برای مثال به رستوران میروند هر دفعه سفارشی تازه میدهند، حتی اگر غذای قبلی باب طبعشان بوده باشد. هر چه خلاقتر باشیم، تحمل ابهام در ما بالاتر میرود. افراد خلاق دوستدار پیچیدگی هستند و دوست دارند به جای آنکه موضوعات پیچیده را ساده کنند، مقولههای ساده را پیچیده کنند. آنها تمایل دارند تا به جای یافتن یک پاسخ برای یک مشکل، هزاران پاسخ برای هزاران مشکل بیابند. بنابراین ضروری است تا آنها را سردرگم و غافلگیر کنید، و دستکم فضایی متلاطم را برای آنها به وجود آورید که در محیط پیشبینیناپذیر رشد کنند و شکوفا شوند.
هفت قانون مدیریت خلاق برای رهبری افراد خلاق
7-کاری کنید که احساس مهم بودن کنند:
همانگونه که تی.اس الیوت مینویسد، «مسبب اغلب مشکلات و مصیبتهای جهان مردمانی هستند که میخواهند مهم باشند؛ و دلیل این امر هم آن است که سایرین نمیتوانند این احساس را در آنها تصدیق کنند.» عدالت به معنای برخورد یکسان با همگان نیست، بلکه عدالت و انصاف به مفهوم آن است که درخور و شایستهی افراد با آنها برخورد کنیم. هر سازمانی دارای کارمندان کمظرفیت و پرظرفیت است، اما تنها مدیران شایسته میتوانند کارمندان را از یکدیگر تشخیص دهند. چنانچه نتوانید ظرفیت افراد خلاق را ارج نهید، آنها شما را ترک خواهند کرد و به جایی میروند که احساس ارزشمندی بیشتری کنند.
منبع:مدیر سبز
