مقالات اصول فنون مذاکره

مقدمه
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاكره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاكره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاكره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاكره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاكره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاكره‌ها هستند.
مذاكره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاكره، فرایند مذاكره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاكره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاكره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاكره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.(شوئنفیلد، 1384،ص12‌)

تعریف مذاكره
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف كرده است.
در فرهنگ امریکن هریتیج مذاكره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.
گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.
از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاكره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا می‌توان گفت مذاكره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت دیگر،مذاكره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاكره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاكره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاكره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می كند و نقش هر یک را در مذاكره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاكره دارد.
2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاكره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنید.
با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف كرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاكره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاكره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاكره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاكره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی كرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.
همان ذهنیت که مذاكره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاكره قرار می گیرند. مذاكره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می كند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم برای مذاكره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاكره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....
آخرین عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.(‌گرشاسبی، 1384: 31-33 )

فرایند مذاكره
مذاكره از پنج مرحله تشکیل شده است:
1) تدارك و برنامه ریزی؛
2) تنظیم تاكتیك مذاكره ؛
3) توضیح و توجیه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظیم توافق نامه.

1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاكره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاكره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.
2. تنظیم تاكتیك مذاكره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاكره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاكره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.
3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاكره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه كنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاكره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاكره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.
5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاكره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاكره اثر بخش
برای شناسایی مذاكره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده می شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفین مذاكره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاكره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاكره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاكره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

استراتژی های مذاكره
زمانی كه افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاكره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می كنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همكاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاكره قائل شد: استراتژی همكاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همكاری است و طرفینی كه چنین سبكی را اتخاذ می كنند راه حلهای برد-برد را دنبال می كنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی كه چنین رهیافتی را اتخاذ می كنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می كنند.
البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در كتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای كه آنها نام مذاكره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همكاری است و استراتژی مذاكره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همكاری و كمتر مبتنی بر رقابت است.
لكسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند كه ثابت كردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاكره، ذیل دو استراتژی همكاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این كه در هر مذاكره ای، لاجرم تركیبی از هردو استراتژی به كار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاكره‌ای مذاكره‌كنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همكاری، تلاش می كنند تا با بزرگتر كردن امتیازها ایجاد ارزش كنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می كنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزدیكی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همكاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاكره را در دو صورت: استراتژی همكاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم كرد.

استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی، عبارت است از یك سبك یا نگرش رقابتی كه در مذاكره برای تقسیم یك منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاكره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور كه منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌كنند هر چه كه می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.
علت اتخاذ این استراتژی این است كه در برخی مذاكره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است كه به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یكی از طرفین باید به كل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاكره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاكره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاكره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان كه در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همكاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی كه درواقع امكان همكاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده كرد. زمانی كه روابط آینده برای طرفین مذاكره مهم نباشد(مثلا روابط دو شركت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده كرد. طرفی كه می‌‌خواهد در این نوع مذاكره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداكثر هایی كه طرف مقابل برای خود تعیین كرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش كند نتیجه مذاكره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیك كند. در این نوع مذاكره‌ها معمولا طرفین به تاكتیك های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام كنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاكره باقی نمی ماند.
اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاكره‌ها مبتنی بر سبك رقابتی ایفا می كنند. هر طرف سعی می كند از اطلاعات خود حفاظت كند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاكره‌ها موجب تفوق استراتژیك می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاكره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.

استراتژی همكاری
استراتژی همكاری یا تلفیقی، عبارت است از: یك سبك مذاكره ای كه در آن طرفین برای یافتن یك راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یكدیگر همكاری می‌كنند. كانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است كه مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می كند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا كه ظرفیت نهفته برای تركیب منافع طرفین را به گونه‌ای كه ارزش مشترك ایجاد كند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای تركیب زمانی وجود دارد كه مسائل متعددی در مذاكره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.
اهمیت این استراتژی در این است كه در پایان مذاكره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاكره‌های رقابتی كه مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شكست مذاكره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاكره‌های مبتنی بر سبك همكاری طرفین به آنچه كه می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند. ( گرشاسبی، 1384: 91-95 )

اصول مذاكره
از جمله مباحث مهمی که در فن مذاكره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاكره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاكره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاكره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود كنند.
برخی از مهارتهای مذاكره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاكره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن
یکی از رموز موفقیت در مذاكره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاكره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاكره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاكره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست كم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاكره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاكره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاكره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاكره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاكره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاكره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.
فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاكره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.
_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.
_ به جای حرف زدن بپرسید.
_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.
_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری كنید.
_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.
_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.
_ عصبی نشوید (گرشاسبی، 1384: 41-45)


تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاكره
ثمر بخشی مذاكره، به موقعیت و رفتارهای مذاكره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاكره کنید، زیرا با محیط مذاكره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاكره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاكره،بسیاری از مذاكره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.
2. شرایط فیزیکی
فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاكره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاكره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بیشتری که افراد در مذاكره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاكره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاكره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاكره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاكره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق كرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.
4. ویژگیهای مخاطب
بیشتر مذاكره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا كسب منفعتی در مذاكره شرکت می کند. مذاكره‌كنندگان، زمانی که مخاطبان (كسانی كه مذاكره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاكره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاكره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاكره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاكره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند (سید جوادین، 1386: 457-459).

شیوه های عمومی بن بست شکنی
در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاكره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاكره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بكشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاكره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاكره ادامه داد.
2.جدا كردن واقعیت‌ها از اوهام
گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاكره را به بن بست برساند. مذاكره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.
3. توافق در اصول
گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .

4.ارائه اطلاعات جدید
بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاكره را از بن بست خارج سازد . مذاكره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاكره ای خود را باز بینی كند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف كند . در یک مذاكره تجاری، ممکن است طرف مذاكره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری كرده، کار ادامه یابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاكره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.
6. امتیاز دادن
امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاكره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم كرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاكره و کسب امتیازهای دیگر شود.
7. تغییر مذاكره کنندگان و میانجی
برخی مواقع طرف های مذاكره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاكره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی از نفرات تیم مذاكره کننده یا میانجی، ممکن است شرایط جدیدی را فراهم سازند که نتیجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغییر اولویت‌بندی موضوعهای مذاكره
به گونه ساده، اگر در مذاكره‌ای پنج موضوع در دستور کار است و طرفین در موضوع دوم یا سوم به بن بست رسیده اند‌، می توان بحث در مورد دو موضوع دیگر را به تاخیر انداخت و توافق كرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گیرد.
9. خرد كردن موضوع بن بست آفرین
گاهی اوقات، یک موضوع به صورت کلی بدون راه حل و غیر قابل توافق به نظر می رسد اما با خرد کردن آن به اجزای ریز‌تر‌‌، می توان جز به جز آن ها را بررسی كرد‌.در این مواقع معمولا گروه ها یا کمیته‌های فرعی ، انجام چنین وظیفه ای را به عهده می گیرند و در محیط غیر رسمی و آرامتر جزئیات امر را مورد بررسی قرار می‌دهند (‌گرشاسبی، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتی پیرامون آخرین لحظه‌های حساس مذاكره
لحظه های آخر مذاكره،به ویژه درمذاکره‌های مهم، که در آن منافع حیاتی برای طرفین درمیان است، نقش تعیین کننده ای در نتیجه مذاکرات دارد واشتباه از سوی هریک از طرفین می تواند بسیار خطرناک باشد. عمده مشکلاتی که در این مرحله رخ می دهد ناشی از خستگی افراد و تعجیل در به پایان رساندن مذاكره است. حتی خبره ترین مذاكره کنندگان وقتی درگیر مذاکره‌های طولانی، پیچیده و نفس‌گیر می‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگی شوند وبا بروز خستگی، دقت، فدای سرعت و تعجیل می شود. در این وضعیت معمولا جزئیات به چشم نمی آید. جزئیاتی که حریف برای قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ریزی كرده است؛ جزئیاتی که ریشه وبنیان کلیات قرارداد محسوب می شوند وعدم توجه به آنها بر نتیجه مذاكره اثر می گذارد. مذاکره‌های طولانی وخسته کننده این خطر را در پی دارد که هر لحظه ممکن است یک طرف در مورد نتیجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به تردید افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفین از عنصر خستگی به عنوان یک تاکتیک بهره برداری، می كنند. طرفی که بر خستگی غلبه کند، پیروز میدان است.
معمولا عامل خستگی به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانی می کند.خبرگان مذاكره از نقش عامل زمان در به نتیجه رساندن و پایان یک مذاكره موفق آگاهند. ایجاد یک احساس نادرست از فوریت کار در ذهن طرف مقابل، می تواند حربه موفقی در تمام كردن یک مذاكره به نفع طرف دیگر باشد. به همین خاطر در بسیاری از مذاکره‌ها یک طرف تلاش می کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
برای غلبه بر مسئله خستگی وفوریت (تعجیل) در ساعتهای آخر مذاكره، می‌توان به این شیوه توسل جست :
نخستین ومهمترین کار شناخت مسئله و پیچیدگی های آن است. اعضای تیم باید بدانند که به هرحال خستگی به وجود می‌آید واین خستگی برعملکرد آنها تاثیر منفی دارد. آنها باید توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوریت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. می توان در مورد این مسائل پیش از مذاكره بحث كرد وتصمیمهای لازم را برای بر خورد با این شرایط اتخاذ كرد.

دومین راه این است که طرفی که هدف تاکتیک احساس کاذب فوریت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثیر این تاکتیک را به حداقل برساند. برای به حداقل رساندن چنین احساسی، اعضای تیم باید به خود بقبولانند که معامله یا قرارداد مورد نظر همان اهمیتی را برای طرف مقابل دارد که برای خود آنها دارد. کار دیگری که می‌توان کرد این است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسیدن به تفاهم، آسمان به زمین نمی آید .
سومین شیوه این است که تیم مذاكره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل برای منحرف كردن اولویت های مذاكره از مسائل جزئی و جنبی هشیار باشد. در واقع طرف مقابل انرژی تیم رودررو را در مسائل جنبی می گیرد وتیم خسته را در برابر مسائل اصلی قرار می دهد .
چهارمین شیوه، استفاده از عوامل محیطی است. مثلا با وارد کردن یک فرد جدید به تیم مذاكره می توان تاکتیک خسته کردن طرف مقابل را خنثی کرد.
آخرین شیوه، استفاده متقابل از تاکتیک خسته کردن علیه تیم مقابل است. این تاکتیک به ویژه هنگامی که تیم حریف بیرون از شهر یا کشور خود قرار دارد، می‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبی، 1384‌:‌85‌)
نتیجه گیری
در باره اهمیت برنامه ریزی مذاكره هر چه گفته شود کم است. با بهره گیری از نظام برنامه ریزی این مقاله، مذاكره کننده به بهترین آمادگی ممکن نائل می شود. ولی توجه داشته باشید که برنامه داده شده سنگ نبشته ای نیست که قابل تغییر نباشد؛ بلکه منظور از آن یک راهنمایی مفید و انعطاف پذیر است. یکی از مهمترین اسرار آن است که هدفی محکم و ابزاری نرم داشته باشید. مذاكره کننده باید آماده باشد تا راه های نو و پیش بینی نشده نیل به هدفها را بیازماید و نیز باید آماده باشد تا روش های بی اثر و بی نتیجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگیرانه، ولی انعطاف پذیر برنامه به مذاكره کننده اجازه می دهد که فرصت هایی را که معمولااز دست می‌روند، دریابد. با این رویکرد، احتمال و شانس دستیابی به نتایج موفق افزوده می شود.
بجاست که هشداری نهایی بدهیم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگیرید . اقدامهای جسورانه می توانند گه گاه مناسب باشند به شرطی که واقع بینی و انسانیت در آن منظور شده باشد. تاریخ همواره به ما می آموزد که بسی اشتباهها و خطاهای مرگبار، ریشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندی های واقعی او غفلت شده است.

منبع:برترین ها