“استراتژی باز” مفهومی جدید اقتباس شده از مفهوم “نوآوری باز” برای طراحی و اجرای استراتژی‌ها و سیاست‌ها با مشارکت طیف وسیعی از ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان است.
“استراتژی باز” مفهومی جدید اقتباس شده از مفهوم “نوآوری باز” برای طراحی و اجرای استراتژی‌ها و سیاست‌ها با مشارکت طیف وسیعی از ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان است. تجربیات اجرایی، اثربخشی این رویکرد را در مقایسه با رویکرد سنتی که تصمیم‌گیری درباره‌ی استراتژی را محدود به مدیران ارشد اجرایی و به صورتی رمزگونه می‌دانست، نشان داده است. این رویکرد با انتشار اطلاعات استراتژیک، شفافیت لازم را ایجاد نموده و مشارکت ذی‌نفعان و همه‌پذیری نظرات آن‌ها را در شناسایی، اولویت‌بندی، انتخاب و حل مسائل استراتژیک(تدوین، فرمولاسیون و تدوین استراتژی)، ممکن می‌سازد. اما انتشار اطلاعات سازمانی، همواره نگرانی مدیران را در زمینه‌ی نقض محرمانگی اطلاعات به همراه دارد. این نوشتار راه‌های بهره‌گیری از رویکرد استراتژی باز با در نظر گرفتن الزامات محرمانگی را بیان می‌کند.
به طور کلی مراحل فرآیند اخذ و اجرای تصمیمات استراتژیک به سه مرحله تقسیم می‌شود. در مرحله‌ی اول باید موضوعات استراتژیک شناسایی شوند و مشخص شود ما قرار است به سمت چه هدفی و چگونه حرکت کنیم. این مرحله، ایده‌پروری نام دارد. در مرحله‌ی بعدی، باید جزییات دقیق راهکارهای پیشنهادی که در مرحله‌ی اول ایجاد شده‌اند، تدوین شوند و به این مرحله، فرمولاسیون استراتژی گفته می‌شود. در مرحله‌ی نهایی باید کارکنان را به صورت عملی برای اجرای استراتژی همراه نمود. به این مرحله اجرایی‌سازی استراتژی گفته می‌شوند. نیازمندی هر یک از این مراحل به حجم مشارکت ذی‌نفعان و انتشار اطلاعات متفاوت است. بنابر این باید ضمن شناخت صحیح مرحله‌ای که در آن قرار داریم؛ تلاش نماییم بین میزان “بازنمودن” فرآیند و “حفظ محرمانگی” تعادلی برقرار نماییم.
مرحله‌ی ایده‌پروری:
در این مرحله، نیاز به مشارکت جمعیت زیادی به خصوص ذی‌نفعان خارج سازمانی وجود دارد. افراد زیادی ایده‌های اولیه را باید ارائه کنند و برای رسیدن به یک نقطه‌ی مشترک حول آن‌ها مشارکت نمایند. در این‌جا نیاز به انتشار اطلاعات اختصاصی خاصی وجود ندارد.
برای مثال نیروی دریایی آمریکا یک بازی‌واره برای دریافت پیشنهاد ایده به منظور تدوین استراتژی هوانوردی در دریا طراحی نمود. بیش از ۶۰۰ شرکت کننده شامل شرکای صنفی، دانشگاهیان و افرادی که خارج از نیروی دریایی بودند، ۵۰۰۰ ایده در این زمینه مطرح نمودند. سپس به رای گیری گذاشتند. آن‌ها تلاش نمودند روی ۴ عامل مهم برای اعمال کنترل روی این پلتفرم، متمرکز شوند؛ تا نتایج و خروجی‌های مهم و مفیدی به دست آورند: الف- آن‌ها تلاش نمودند مسائل را کوچک و محدود نمایند. برای مثال به عنوان یک موضوع، نحوه‌ی پاسخ به دزدان دریایی سومالی را مطرح نمودند. این به فهم صحیح موضوع کمک می‌کند. ب- آن‌ها تلاش نمودند یک فرهنگ حفظ محرمانگی را توسعه دهند. این فرهنگی است که هر سازمان باید در عصر شبکه‌های اجتماعی ایجاد کند. ج- آن‌ها برای تضمین انطباق با قوانین، یک وکیل استخدام نمودند که روی این پلتفرم نظارت داشت. د- آن‌ها به منظور تولید ایده‌های جدید از انتشار اهداف سازمانی و اقدامات فعلی سازمان اجتناب نمودند. خروجی این پلتفرم تولید ۱۲۷ ایده‌ی جدید بود و اشتیاق کنجکاوی درباره‌ی این‌که نیروی دریایی این ایده‌ها را اجرا می‌کند، مشارکت کنندگان را تشویق به مشارکت می‌کرد.
مرحله‌ی فرمولاسیون استراتژی:
در این مرحله، “بازبودن” به معنی انتشار اطلاعات دقیق و اختصاصی سازمان برای دستیابی به یک استراتژی دقیق، کاربردی و خوب، مهم است. به همین خاطر بیش‌تر شرکت‌ها تمایل دارند افراد داخلی سازمان و یا افرادی محدود و دست‌چین شده در این مرحله مشارکت نمایند و همه‌ی آن‌ها قادر به امضا و پایبندی به معاهده‌ی عدم افشای اطلاعات باشند. بنابر این بسیار خوب است افرادی محدود و دست‌چین شده از داخل و خارج از سازمان، اما با تنوع بسیار زیاد در این مرحله مشارکت نمایند. برگزاری کارگاه‌های مشترک برای تشریح ایده‌ها و بحث تا رسیدن به یک استراتژی هماهنگ و فرموله شده، ایده‌ی مناسبی برای این بخش است.
مرحله‌ی اجرای استراتژی:
در این مرحله لازم است کارکنان سازمان را برای اجرای استراتژی همراه سازیم. تلفنیکا، یک شبکه‌ی اجتماعی داخلی برای هماهنگ‌سازی، همراه‌سازی و فعال‌سازی نیروی انسانی در اجرای استراتژی‌های سازمانی فراهم آورد و با استفاده از این ابزار با ایجاد محدودیت‌های دسترسی، اطلاعاتی که هر فرد نیاز داشت را در اختیار آن فرد قرار داد. در این مرحله، اصل بر افشای اطلاعات است. مدیران ارشد تیم در ابتدا ۱۳۰۰ نفر از راهبران مدیریت استراتژیک در دو سال منتهی به سال ۲۰۱۳ را در پلتفرم مشارکت دادند. این موضوع باعث کاهش پیچیدگی، دستیابی به یک نگرش واحد و عدم گیجی در پدیده‌ای پیچیده انجام شد. اما دو سال بعد، همه‌ی ۱۲۵۰۰۰ کارمند به این پلتفرم برای مشارکت دعوت شدند. امروزه ۴۲۰۰۰ تراکنش اطلاعاتی به صورت روزانه در این پلتفرم ثبت می‌شود. چیزی که مشخص است، مزیت رقابتی واقعی در واقع از یک ایده‌ی خام مخفی شده، شکل نمی‌گیرد. اما مشارکت افراد خط مقدم عملیات به صورت کلی، اتفاقات شگرفی رقم خواهد زد.
اما در هر یک از این ۳ مرحله، ابزارهایی وجود دارند که می‌خواهیم در این زمینه، نحوه‌ی انتخاب ابزار مناسب را آموزش دهیم. هدف این ابزار ایجاد تعادل بین محرمانگی و “بازنمودن” اطلاعات در آن بخش فرآیند است. در این زمینه، سوالاتی مطرح می‌شود: “آیا باید در این مرحله مشارکت افراد خارجی را داشته باشیم؟” ، “تعداد مشارکت‌کنندگان و گستره‌ی آن‌ها به چه میزان باید باشد؟” ، “آیا باید به صورت تصادفی انتخاب شوند و یا دست‌چین شده انتخاب شوند؟”
چیزی که در اجرای استراتژی باز مسلم است ، به هر حال مشارکت افراد مهم است. بنابر این انتخاب ابزار مناسب به شرایطی وابسته است و در واقع اگر محدودیتی وجود نداشته باشد، نیازی به محدود کردن ابزار نیست و سازمان می‌تواند مشارکت و شفافیت را تا حد دلخواه افزایش دهد. بنابر این در این بخش، شرایط انتخاب ابزار مناسب برای مشارکت و ابزارهای مناسب معرفی می‌شوند.
ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی ایده‌پروری استراتژیک
اگر تشریح مسئله‌ی هدف با انتشار اطلاعات حساس همراه باشد؛ اگر می‌توانیم در انتشار اطلاعات، ناشناخته باقی بمانیم؛ اگر می‌توانیم مسئله را شفاف‌تر کنیم؛ اگر می‌توانیم مسئله را به مسائل کوچک‌تر و وظایف بخشی محدودتری تقسیم کنیم که بعد یکپارچه کردن آن‌ها امکان‌پذیر باشد. اگر الزام مشارکت و محدود به داخل وجود داشته باشد؛ اگر توافق عدم افشای اطلاعات، ریسک‌های ناشی از این کار را کاهش می‌دهد؛ میتوانید از دو ابزار “رقابت” و “رادار روند” استفاده کنید.
ابزار رقابت– مسابقات بر خط، بهره‌ور ترین ابزار تایید شده برای شرکت‌ها است که یک چالش استراتژیک، دشوار، نوین و پیچیده دارند؛ یا امکان استفاده از عملکردهای بهینه را ندارند؛ یا نمی‌دانند چه تخصص‌ها و مهارت‌هایی برای موفقیت در یک زمینه‌ی خاص نیاز است. از آن‌جایی که این مرحله به انتشار اطلاعات محرمانه به صورت وسیع نیاز ندارد، بهتر است موضوع برای جمع وسیعی، به صورت جمع‌سپاری مطرح شود. این مقوله به عادلانه نمودن، یکپارچه نمودن و اعتبار ایده‌ها از طریق خرد جمعی کمک می‌کند. برای مشارکت ذی‌نفعان و ایجاد یک حس مشترک به منظور مشارکت آن‌ها، می‌توان از بازی‌واره‌سازی استفاده نمود. تجربه‌ی نیروی دریایی آمریکا، یکی از این تجربیات است. در این روش، وقتی نظرات ارائه شده توسط برخی از شرکت‌کنندگان تایید یا رای بالایی بیاورد، به آن‌ها خرده مشوق‌هایی تعلق می‌گیرد. توانمندی‌های تحلیل این پلتفرم‌ها ما را در کشف روندها و تشابهات یاری می‌رساند.
رادار روند_ رسم نمودار رادار روند به شما برای یک فهم مشترک درباره‌ی توسعه، با توجه به روندها به خصوص در زمانی که نیاز به انتشار اطلاعاتی حساس وجود دارد، به منظور رسیدن به توافق از طریق مشارکت افراد محدود دست‌چین شده ولی با تنوع حداکثری، کمک می‌کند. برای مثال، یک شرکت بازرگانی بزرگ، ۹۴ نفر از افراد داخلی و ۹۵ نفر از ۱۲ شرکت دیگر را برای شناسایی فرضیه‌های روندی مختلف گرد هم آورد. ۱۹۵ فرضیه تولید شد و برای گروه‌بندی در گروه‌های روندی بزرگ‌تر، از جمعیت بیش‌تر برای رای گیری و مشارکت استفاده شد. ارزش واقعی این اقدام، ساخت یک فهم مشترک از چالش‌های مواجهه با این روندها و توافق روی اقدامی بود که باید در شرایط پیش‌رو انجام شود.
ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی فرمولاسیون استراتژی
اگر مشارکت‌کنندگان اطلاعات حساس استراتژیک برای فرموله کردن استراتزی نیاز داشته باشند؛ اگر بتوان افراد را با شناسه‌ی مشخص در دستیابی به اطلاعات محدود و متناسب، هدایت و رهگیری نمود؛ اگر الزام به مشارکت کارکنان داخلی به تنهایی وجود دارد؛ اگر توافق عدم افشای اطلاعات باعث کاهش ریسک‌های ناشی از استراتژی باز می‌شود؛ ابزار مناسب در این مرحله “مسابقه‌ی منطق کسب و کار” است.
مسابقه‌ی منطق کسب و کار– هنگام اخذ تصمیمات استراتژیک، تمرکز رهبران روی تعیین مکان رقابت در صنعت و بازار است. بنابر این اقداماتی مانند تعریف شایستگی‌ها، منابع، زنجیره ارزش مورد نیاز و متناسب را تعریف می‌کنند. بازی منطق کسب و کار به رهبران درباره‌ی چگونگی و چرایی استراتژی از طریق تفکر مشترک کمک می‌کند. این بازی به منظور اطمینان از یکپارچه‌سازی اقدامات مختلف مرتبط با استراتژی‌ها از منظر مشتری و ارتباط خلق ارزش با ارزش کسب شده و فرآیند مشارکت، طراحی شده است. این بازی تضمین می‌کند، یک شرکت به صورت یک مجموعه‌ی کلی در توسعه‌ی پیشنهادات منحصر به فرد به صورت یکپارچه، مشارکت اجزای خود را به همراه داشته است. جهت اجرای این مسابقه، می‌توان از کارگاه‌هایی با مشارکت افراد محدود داخلی و خارجی ولی متنوع استفاده نمود.
ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی اجرای استراتژی و همراه‌سازی کارکنان
اگر در این مرحله به مشارکت افراد خارج از سازمان نیاز داشته باشیم؛ اگر زمان کافی برای اجرا داشته باشیم؛ حفظ محرمانگی سخت باشد؛ امکان کپی‌برداری از استراتژی پیچیده باشد؛ از ابزارهای “شبکه‌ی اجتماعی داخلی سازمانی” و “مرباها” استفاده میکنیم.
شبکه‌ی اجتماعی داخلی سازمانی– به منظور همراه‌سازی کارکنان در اجرای استراتژی نیاز است که تعداد زیادی از آن‌ها در این مرحله، مشارکت داشته باشند. در این شرایط مانند تجربه‌ی شرکت تلفونیکا، می‌توان از یک شبکه‌ی اجتماعی داخلی استفاده نمود. در این شبکه‌ی اجتماعی با در نظر گرفتن عواملی مانند تمرکز روی عوامل اجتماعی، تدوین قوانین شفاف به منظور کاهش رفتار نامناسب، اشتراک گذاری چیزهایی که در واقع رخ می‌دهند و از همه مهم‌تر وجود میانجی‌گرانی قوی، می‌توان اثربخشی شبکه‌ی اجتماعی را افزایش داد.
مرباها– این لغت برگرفته از جمله‌ی معروف پیتر دراکر است که گفته است: “به یاد داشته باشید که فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می‌خورد.” استراتژی فقط یک شانس دارد و آن پذیرفته شدن و قهرمان شدن توسط افراد است. مربای استراتژی، یک رویداد برخط است که امکان مشارکت کارکنان در بحث‌های میانجی‌گری درباره‌ی استراتژی را فراهم می‌کند. در این رویداد، افراد دیدگاه‌ها و فهم خود را از استراتژی به اشتراک می‌گذارند و به فهم واحدی با مشارکت همدیگر می‌رسند. از تجربیات موفق آن، استراتژی توسعه‌ی بانکداری دیجیتال توسط یک بانک معروف آمریکایی است که در سال ۲۰۱۲، با مشارکت ۳۰۰۰۰ نفر از کارکنان بانک صورت گرفت و پس از آن یک اپلیکیشن موبایل بانک طراحی شد که حاصل فعالیت کارکنان در این رویداد بود. این اپلیکیشن به یکی از موفق‌ترین فناوری‌های مالی دنیا تبدیل شد.
در مجموع مشارکت ذی‌نفعان خارجی در اخذ تصمیمات استراتژیک، اقدامی با برآیند موفق بوده است. درست است که برخی از اطلاعات شرکت‌ها محرمانه هستند. اما با ابزار مناسب می‌توان از فواید استراتژی باز ضمن حفظ اطلاعات محرمانه، بهره‌مند شد.
