هنر مشورت؛ طلای دنیای کسب‌وکار
مریم مرادخانی
منبع: HBR
برای آنکه رهبران کارآمدی باشیم، نیازمند مشورت با سایرین هستیم، اما مشکل اینجا است که مشورت کردن به‌سادگی آنچه به نظر می‌رسد نیست. «دیوید گاروین» و «جاشوا مارگولیس» شرح می‌دهند:
در دنیای کسب‌وکار توصیه خوب مثل معدن طلا است.
شاید شما هم جزو آن دسته از مدیرانی باشید که هنگام برخورد با چالش‌های مدیریتی دست و پای خود را گم می‌کنند؛ اما نگران نباشید. گاهی یک مشورت سازنده با یکی از همکاران شما را به قدری آرام می‌کند که این آرامش خاطر نهایتا به تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و عاقلانه‌تر منجر خواهد شد. در ضمن، مشورت دادن به سایرین نیز یکی از شاخصه‌های یک مدیر کارآمد است.
معمولا مردم دچار اعتماد به نفس کاذبند و همین امر موجب می‌شود کمتر مشورت کنند. مدیران غالبا از پتانسیل‌های مشورت آگاهی ندارند، اما گاروین و مارگولیس شرح می‌دهند که برای درست مشورت کردن نیازمند مهارت‌هایی هستیم که کاملا قابل یادگیری هستند.
این استادان مدرسه کسب‌وکار هاروارد در مقاله‌ای تحت‌عنوان «هنر مشورت» که نتیجه تحقیقات و گفت‌وگوهایشان با متخصصان مشاوره است، توضیح می‌دهند که مشاوران خبره نه تنها به چگونگی مشورت که به نوع مشورت مورد نیاز نیز توجه دارند.
اما رد و بدل کردن مشورت به این سادگی‌ها نیست. همیشه این احتمال وجود دارد که یکی از طرفین مشورت مرتکب یک اشتباه ساده شود و در نتیجه رابطه میان طرفین خدشه‌‌دار شده یا آسیب ببیند.
اما اگر پروسه مشورت خوب پیش رود چه اتفاقی می‌افتد؟
ما ممکن است تنها از زاویه‌ای خاص به مشکلات خود بنگریم. مشورت درست، باعث می‌شود از نقطه‌ای کاملا متفاوت مساله خود را بررسی کنیم. همیشه ده‌ها راه پیش پای ما قرار دارد و مشورت مثل چراغی است که این راه‌ها را بر ما نمایان می‌کند.
مقاومت در برابر درخواست کمک از دیگران
برخی از مدیران اجرایی در درخواست کمک از دیگران بسیار محتاطند، شاید به این علت که پیش فرض بیشتر مردم این است که راه‌حل تمام مشکلات را می‌دانند. گاروین در این رابطه می‌گوید: «همین اعتماد به نفس کاذب میزان تبادل افکار را کمتر می‌کند، اما برای خود من جای سوال است که چگونه مدیران تصمیمات بحرانی سازمانی را بدون درخواست کمک از دیگران و به تنهایی می‌گیرند».
به علاوه بسیاری از مدیران تصور می‌کنند که اگر از دیگران مشورت یا کمک درخواست کنند، وجهه آنها و توانایی‌شان در تصمیم‌گیری زیر سوال می‌رود.
از سوی دیگر تحقیقات نشان می‌دهد که افرادی که زیادی به دنبال مشورت با دیگرانند و پیش از هر تصمیم‌گیری جزئی نظر ده‌ها نفر را جویا می‌شوند، از نگاه دیگران افرادی وابسته‌اند و در ارزشیابی عملکرد از سوی مدیران رتبه بالایی دریافت نمی‌کنند. افرادی که هیچ‌گاه مشورت نمی‌کنند نیز از این قائده مستثنی نیستند. تنها کسانی که تعادل را رعایت کرده و در مواقع ضرورت به دنبال مشورت با دیگران هستند، بالاترین رتبه را در ارزشیابی‌ها دریافت می‌کنند.
مشورت عاری از اشتباه نیست
اگر به دنبال مشورت هستید ممکن است مرتکب این اشتباهات متداول شوید:
مشورت با افراد نامناسب: چرا که معمولا به دنبال مشورت با افرادی هستیم که عقاید و نظرهایشان با ما مشابه است و کمتر به دنبال نظر افرادی هستیم که متفاوت فکر می‌کنند.
شکست در تعریف مساله: معمولا در نتیجه حذف اطلاعات کلیدی و پرداختن به حاشیه‌ها حاصل شده و به گمراهی‌مان منجر می‌شود.
کم ارزش پنداشتن نظر دیگران: یکی از اشتباهاتی که معمولا پس از دریافت مشاوره از فردی مرتکب می‌شویم، کم ارزش یا کم‌اهمیت پنداشتن نظر او یا زیر سوال بردن آگاهی اوست. خودمحوری عامل اصلی این اشتباه است که باعث می‌شود فقط نظرات خود را درست بپنداریم و حتی از راه مشورت با دیگران نیز به دنبال اعتبار بخشیدن به عقاید و راه حل‌های خودمان باشیم.
تجربه نشان داده است که افراد قدرتمند و در رده‌های بالای سازمانی معمولا این اشتباه را بیشتر مرتکب می‌شوند و به خاطر حس رقابتی که میان خود و فرد مشورت‌دهنده احساس می‌کنند، هیچ‌گاه از نظرات او استفاده نمی‌کنند. به باور گاروین این افراد مشورت را تهدیدی برای جایگاه و عقاید خود قلمداد می‌کنند.
اما از سوی دیگر فرد مشورت‌دهنده نیز نقش مهمی را در موفقیت یا شکست فرآیند مشورت ایفا می‌کند. گاروین در این باره می‌گوید: «اگر به دنبال مشورت کردن با دیگران هستید، احتمالا در شرایطی بحرانی به سر می‌برید. ممکن است تمام گزینه‌ها را ده‌ها بار بررسی کرده باشید اما مشاور به شما کمک می‌کند که راه مناسب‌تر را انتخاب کنید. در این شرایط شما با دو فرآیند کاملا مجزای استدلال مواجه می‌شوید که یکی فرآیند استدلال خودتان است که کاملا شفاف و قابل فهم است و دیگری فرآیند استدلال فرد مشورت‌دهنده است که معمولا غیر شفاف و نامفهوم است. انسان معمولا به سمت شفافیت گرایش دارد، به همین علت است که در بیشتر مواقع ما استدلال دیگران را رد می‌کنیم، چرا که استدلال فرد مشورت‌دهنده را به درستی یا اصلا درک نکرده‌ایم».
بنابراین مهم است که فرد مشورت‌دهنده پیشنهادهای مناسبی ارائه کند و به صورتی کاملا شفاف توضیح دهد که این پیشنهادها چگونه به ذهنش رسیده‌اند.
مشاور هم اشتباه می‌کند
فرد مشورت‌دهنده نیز ممکن است مرتکب خطا شود. ممکن است صلاحیت لازم را دارا نبوده یا حد و مرزها را رعایت نکرده و در رابطه با مسائلی اظهار نظر کند که به او مربوط نیست.
نخستین سوالی که به عنوان یک مشورت‌دهنده لازم است از خود بپرسید این است که: آیا من برای کمک دراین زمینه فرد مناسبی هستم؟ مارگولیس در این رابطه چنین می‌گوید: «اگر کسی برای مشورت به سراغ شما آمد و شما می‌دانستید که توانایی لازم را برای کمک کردن به او ندارید، اشکالی ندارد اگر درخواست او را رد کنید. در چنین شرایطی هرگز کمک نکردن بهتر از آن است که ناآگاهانه مشورت دهیم.» او در ادامه می‌گوید: «طبیعتا دوست دارید برای طرف مقابل خود مفید باشید یا ممکن است توانایی «نه گفتن» نداشته باشید؛ اما به هر حال اگر برای مشورت‌دهی مناسب نیستید، بهتر است او را به فردی ارجاع دهید که صلاحیت لازم را دارا باشد.»
فرد مشورت‌دهنده همچنین ممکن است نتواند پیشنهاد خود را به درستی منتقل کند یا مساله را به درستی درک کند. قضاوت یا راهنمایی جانبدارانه نیز از جمله اشتباهاتی است که ممکن است حین مشاوره دیگران مرتکب شویم. گاروین تاکید می‌کند که اگر با جمله «اگر جای تو بودم...» مواجه شدید، بدانید که فرد مناسبی را برای مشاوره انتخاب نکرده‌اید. به باور گاروین، یک مشاور باید شرایط و محدودیت‌های فرد مشورت گیرنده را در نظر بگیرد، نه اینکه با توجه به شرایط، تجربیات یا مهارت‌های خود بگوید که «اگر جای تو بودم، این‌گونه رفتار می‌کردم». یک مشاور خبره در عوض می‌گوید: «نظر من درباره مساله این است و اینها فاکتورهایی هستند که باید در نظر داشته باشی.»
یکی از مشکلات اساسی فرآیند مشورت این است که طرفین با دقت به یکدیگر گوش نمی‌دهند. باید پیش از آنکه قضاوت کنید، عمیقا به صحبت‌های طرف مقابل خود گوش کنید.
گاروین می‌گوید که وقتی به کسی مشورت می‌دهد، به احساس و لحن فرد مقابل نیز توجه می‌کند چرا که از این طریق می‌توان به عمق مساله فرد پی برد، او همچنین به نکاتی که طرف مقابل عمدا یا از روی خجالت از قلم انداخته است نیز توجه دارد.
«مثلا وقتی کسی شکوه می‌کند که در محیط کار نمی‌تواند با سایرین درست ارتباط برقرار کند و هر مثالی که می‌آورد، حاکی از مشکلاتش با همکاران هم رده یا رده بالاتر از اوست و صحبتی از کارکنان رده پایین‌تر به میان نمی‌آورد، باید کمی مکث کنیم و جویا شویم که آیا داستان ناگفته‌ای وجود دارد یا خیر. بخش مهمی از مشکل معمولا در همین ناگفته‌ها نهفته است. یکی از دلایلی که دیگران از شما درخواست کمک می‌کنند این است که خود به تنهایی قادر به درک تمامی ابعاد مساله نیستند».به همین سبب است که هر دو طرف فرآیند مشورت باید بتوانند به راحتی از یکدیگر سوال کنند. یکی از مشاوران خبره ما همیشه تاکید می‌کند که نخستین تفسیر شما از داستانی که می‌شنوید همیشه و لزوما درست نیست. فراموش نکنید که هدف، درک مساله و ارائه راه‌حل به گونه‌ای است که قابل فهم باشد.
مارگولیس در ادامه گوشزد می‌کند: «تصمیم‌گیری عجولانه همیشه مشکل‌ساز است. به مشورت به‌عنوان یک فرآیند نگاه کنید. فرآیندی که در آن شما سوال می‌پرسید، گوش می‌کنید و مساله را به بحث می‌نشینید و زمانی به بررسی راه‌حل‌های ممکن می‌پردازید که مساله را از تمامی جوانب بررسی کرده باشید.»
مارگولیس از اینکه این پروژه را با همکاری گاروین به پایان رسانده خوشحال است چرا که از نظر او گاروین مشاوری خبره است. او درباره چگونگی این همکاری می‌گوید: «یک روز در رابطه با یک مساله کاری از گاروین کمک خواستم و او به خوبی توانست مرا راهنمایی کند. توانایی او در مشاوره کنجکاوی من را برانگیخت و از خود پرسیدم که چه مهارت‌ها و روش‌هایی او را در امر مشاوره خبره ساخته است».
اما وقتی از خود گاروین پرسیدیم که هنگام مواجهه با یک مساله از چه کسی کمک می‌خواهد او در جواب گفت: «همسرم چرا که نه تنها او مرا بهتر از هر کسی می‌شناسد، بلکه مسائلی را به من یادآوری می‌کند که شنیدن آنها شاید برای من خوشایند نباشد. تجربه نشان داده که وقتی توصیه‌های او اصلا به مذاق من خوش نمی‌آید، اگر به آنها عمل کنم حتما موفق خواهم شد.»
منبع
